当前建筑企业的劳务管理模式

随着20世纪80年代建筑业体制改革，由于用工制度的改变，承包方式向总承 包模式演化，建筑公司不再拥有自己的工人，或者说不再直接管理工人。这一变化 导致了建筑企业生产力方式的转变，而且随着市场情况、所在地法律规定、企业生 产组织方式、生产管理能力的不同，出现了多种劳务管理模式。经过调研了解，在 生产组织上大致有如下几种模式：
1、大包模式
即除了主材外，将项目主体切块或不切块包给成建制的分包商，目前这种模式较多。这种方式的特点是：管理强度低，但是劳务成本高、对劳务的管理力度和对 项目的控制力度较弱，经营风险较高。特别是总包方对项目的生产管理较弱，风险 也较大。这种方式一般没有稳定的劳务分包队伍，有项目临时选择。容易形成“、 甩手掌柜”、“贵族式项目经理”，挂靠现象也相伴而生。 2、 包清工模式
将主体结构按分项工程和劳务分包签订合同，采取“劳务费+辅料+小型机具 +材料损耗”的承包方式。目前这种模式在国内得到了大多数施工企业的认同，应 用范围较广。其主要特征是：劳务成本较低，对劳务的管理力度较强，对项目的控 制力度较强，经营风险也较低。这种方式一般都建立了相对稳定的劳务分包队伍， 并建立合格分包商目录，能降低公司的项目成本，使其报价极其具有竞争力。
3、 直接管理模式
这种模式最显著的特征为，管理范围覆盖到劳务队伍，在管理现场的劳务管理 由公司自有的工长完成。在施工中发生的辅料、小型机具等也都由企业来实施管理。 目前这种模式国内并不多见，其主要特征是劳务成本低，对项目的控制力度强，经 营风险也很低，但是管理难度和强度大。这种方式必须依赖劳务基地，强化培训、 考核，通过基地提供劳务。

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